Im Jahr 2016 startete auch für uns bei Interhyp die agile Transition. 1 Jahr lang haben wir uns Zeit genommen, um Prozesse und Arbeitsweisen prototypisch zu testen. In 2017 haben wir nach positiven Erfahrungen dann alle Entwicklungsteams auf eine agile Arbeitsweise umgestellt.
Dadurch hat sich auch die Rolle der Führungskraft gewandelt, die nun als agile Leader keine Anweisungen mehr macht, sondern das Team empowered, selbstorganisiert und selbstverantwortlich Entscheidungen zu treffen.
Dieser Paradigmenwechsel fällt häufig nicht leicht. Es ist nicht immer einfach als Führungskraft, die in der Theorie sehr gut verstanden hat, was Flexibilität in der Führung bedeutet, nicht mehr den Ton anzugeben und andere Lösungen zuzulassen.
Gerade bei diesem Wandel im Führungsverständnis werden Fehler gemacht, die Vertrauen zerstören und damit den gesamten Change gefährden können. Daher möchte ich im Folgenden gern auf die Fehler eingehen, die aus meiner Sicht zu einem Scheitern der agilen Transition beitragen.
1. Keine Führung
Sehr kurz nach der agilen Transition stellt sich die Frage für einen Leader, was nun seine Aufgabe ist. Die eigenen Teams sind nun agil, daher brauchen sie keine Führung mehr. Diese Denkweise ist aber fatal. Gerade am Anfang, wenn agile Prozesse noch nicht gelebt werden und sich erst einspielen müssen, sind Teammitglieder unsicher: „Welchen Spielraum habe ich, selbständig Entscheidungen zu treffen? Werde ich gerügt, wenn eine falsche Entscheidung getroffen wird?“ usw. Der Kulturwandel in Richtung Empowerment der Teams ist ein Prozess, der nicht von heut auf morgen umgestellt ist. Mitarbeiter, die eine hierarchische Führung gewohnt waren, in der der Chef die Anweisungen gegeben hat, können ihr Mindset nicht einfach anpassen.
Lässt der Leader sein Team am Anfang allein, steigt das Risiko der Überforderung sehr schnell an. Entscheidungen werden länger diskutiert, um wirklich sicher zu gehen bzw. kommt es im schlimmsten Fall zu gar keiner Entscheidung.
Fazit: Gerade kurz nach der Transition ist es wichtiger denn je, nah am Team zu sein, ihnen einen Handlungsrahmen für Entscheidungen zu geben und durch Vertrauen langsam das Empowerment aufzubauen.
2. Misstrauen
Der wahrscheinlich schwerwiegendste Fehler ist es, selbstorganisierten Teams nicht zu vertrauen. Wenn der agile Leader Zeiten und Arbeit kontrolliert bzw. hinterfragt, stellt er den agilen Prozess in Frage. Er glaubt schließlich nicht daran, dass Mitarbeiter ohne Anweisungen motiviert sind, ihr Arbeit zu tun. Kontinuierliches Hinterfragen demotiviert Mitarbeiter in der agilen Arbeitswelt sehr schnell und meist ist die Konsequenz davon die Kündigung. Und selbst, wenn der Leader seinen Fehler irgendwann erkennt und gegensteuert, so lässt sich der Vertrauensbruch kaum wieder rückgängig machen.
Natürlich benötigt es Tools, die die Performance eines Teams messen. Nur so kann es wirklich besser werden. Das muss den Mitarbeitern aber transparent gemacht werden. Der Einsatzzweck verfolgt immer das Ziel, daraus gemeinsam Maßnahmen abzuleiten, die Behinderungen für das Team aus dem Weg räumt und so die Performance weiter steigert (kontinuierlicher Verbesserungsprozess).
Fazit: Vertrauen ist gut, Punkt.
3. Micromanagement
Einer der häufigsten Fehler, die ein Leader nach der agilen Transition macht, ist es viele Entscheidungen immer noch selbst treffen zu wollen. Natürlich war das bisher seine Aufgabe. Und es gibt durchaus auch Manager, die ihren Status darüber identifizieren. Es hat auch was von Macht, Entscheidungen treffen zu dürfen.
Allerdings schießt dieser Fehler voll gegen den agilen Gedanken und der damit verbundenen Autonomie von Teams. Trifft der Leader weiterhin alle Entscheidungen, wird er immer auch der Flaschenhals sein. Der große Mehrwert der Prozessbeschleunigung durch dezentrale Entscheidungshoheit geht damit verloren.
Des Weiteren wird das Team nicht empowered und sichert weiterhin jede Entscheidung durch das Management ab.
In einer agilen Arbeitswelt sollten die meisten Entscheidungen dezentral getroffen werden, genau von den Experten die meist mehr fachliche Kompetenz aufweisen als der Leader.
Fazit: Befähige dein Team und kümmere dich dann nicht um jede Kleinigkeit! Das spart auch bei dir selbst Zeit und Arbeit.
4. Zu viele Alphatiere bzw. fehlende Heterogenität
Auch beim Aufbau von agilen Teams können Fehler gemacht werden. Seniorige Mitarbeiter haben allein schon aufgrund ihrer Erfahrung meist eine stark ausgeprägte Meinung in jedem Bereich. Holt man sich zu viele Alphatiere in sein Team, entsteht meist eine ausgeprägte Diskussionskultur. Die eigene Meinung wird meist als die beste gesehen und begründet dies mit vielen Argumenten. Was hier aber fehlt, ist ein gegenseitiges Zuhören und Verständnis füreinander.
Meist kommt es zu keinem Alignment und am Ende ist der Leader gezwungen, zu entscheiden. Das wird aber immer dazu führen, dass jemand nicht einverstanden ist oder gekränkt sein wird.
Fazit: Das Team sollte so aufgebaut werden, dass genug Heterogenität herrscht und die Möglichkeit der Entwicklung für jeden Einzelnen gegeben ist.
5. Negative Fehlerkultur
Die Schwierigkeit einer agilen Transition ist häufig gar nicht die Umstellung der Prozesse, sondern die Änderung des Mindsets von jedem, der vom Change betroffen ist. Auf einmal empowered zu sein und eigene Entscheidungen zu treffen ist gar nicht leicht für Mitarbeiter.
Das hierbei Fehler passieren ist eigentlich völlig normal. Werden diese aber vom Management kritisiert, evtl. sogar öffentlich, zerstört das sofort wieder den Versuch der Selbstorganisation des Teams. Wenn jeder der einen Fehler gemacht hat dafür an die Wand gestellt wird, werden die wenigsten Mitarbeiter Lust haben, gerne etwas auszuprobieren oder offen über die Arbeit des Teams sprechen. Solche Erfahrungen führen eher wieder dazu, dass Verantwortung nach oben abgegeben wird. Fehler werden dann auch nicht mehr kommuniziert bzw. sogar vertuscht aus Angst vor den Konsequenzen.
Fazit: Fehler müssen zugelassen werden. Sie dienen dem Lernen und sorgen dafür, dass das Team sich verbessert. Das Management ist hierbei verantwortlich, eine positive Fehlerkultur zu fördern.
6. Nur eigene Entscheidungen treffen
Ein typisches Problem bei einem Leader, der aus dem Team heraus befördert wurde, ist das Phänomen, seine eigene Kompetenz über die der anderen zu stellen. Meist werden auch die fachlich stärksten Mitarbeiter befördert, denn in ihrem Umkreis haben sie durchaus sehr gute Arbeit geleistet. Da wird auch in der neuen Rolle weiterhin auf die bisherige Stärke vertraut.
Gerade aber im agilen Kontext zählt nicht mehr die eigene Meinung, sondern die mehrheitliche Überzeugung im Team. Eine Idee, die nicht aus dem Team heraus entsteht, wird meist auch mit wenig Leidenschaft und Begeisterung verfolgt. Sie wirkt schließlich wie von oben durchgedrückt. Setzt ein Leader weiterhin nur auf seine eigene Meinung, demotiviert er seine Mitarbeiter. Diese haben dann wenig Lust, sich weiter einzubringen. Das Ergebnis ist meist ein Team, das immer passiver agiert. Es entsteht ein Teufelskreis, denn der Leader fühlt sich wiederum bestärkt darin, weiter die Entscheidungen zu treffen. Am Ende gelingt weder dem Leader noch dem Team richtige Innovation, denn eine gegenseitige Befruchtung der Ideen findet nicht mehr statt.
Für Leader ist es oft eine große Herausforderung das Team einfach machen zu lassen. Es besteht ein gewisses Risiko, dass das Team eine Lösung findet, die ganz anders ist als die eigene. Aber es ist letztlich die Lösung, die die Mitarbeiter favorisiert haben. Und auch wenn man sich eine andere Lösung gewünscht hätte, sollte man sich auf die Zunge beißen. Am Ende führen viele Wege nach Rom.
Was ist langfristig wichtiger? – Dass das Team sich selbst organisiert und gute Lösungen findet oder das alles so gemacht wird, wie man es sich selbst wünscht?
Fazit: Als agile Leader muss man dem Team Vertrauen zeigen und sich selbst zurücknehmen. Eine Idee, die aus dem Team heraus entsteht, wird sehr viel leidenschaftlicher verfolgt werden. Das stärkt automatisch das Empowerment. Also: Ego ablegen!
7. Unentschlossenheit, notwendige Entscheidungen zu treffen
Im Normalfall sollte immer das Team entscheiden. Je mehr der Leader an Entscheidungen delegiert, je selbstsicherer werden die Teams. Entscheidungen werden so viel schneller getroffen. Es gibt aber immer wieder Fälle, bei denen eine Entscheidung seitens des Leaders notwendig ist. Diese Entscheidungen sollten nicht zu lang hinausgezögert werden, denn in der heutigen schnelllebigen Welt braucht es schnelle Entscheidungen. Eine Entscheidung, die man als Leader zu spät trifft ist im Zweifelsfall immer eine falsche Entscheidung.
Fazit: Nur wirklich notwendig Entscheidungen selbst treffen. Dann aber auch schnell, um das Team nicht zu bremsen.
8. Wenig Offenheit für Feedback
In einem agilen Umfeld ist Feedback die Grundlage für Entscheidungen. So holt man sich beispielsweise in Sprint-Reviews Feedback zum Produkt und in Retrospektiven Feedback zur internen Arbeitsweise. Alles mit dem Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung.
Auch Manager wollen hin und wieder Feedback zu sich oder ihren Entscheidungen von den Mitarbeitern. Gerade bei größeren Changes ist das auch richtig, denn meist sind es die Mitarbeiter, die mit der Entscheidung im Alltag umgehen müssen. Damit ein Change gut funktioniert braucht es Feedbackschleifen durch die Mitarbeiter, um sie so zu Beteiligten der Veränderung zu machen. Im Idealfall sind sie von Anfang an mit eingebunden und können aktiv mitgestalten.
Häufig unterliegt man als Leader beim Einholen von Feedback dem Reiz, sofort darauf zu antworten. Meist in Form einer Rechtfertigung, warum das so sein muss. Noch schlimmer ist das Verhalten, dass das Management zwar jedes Feedback anhört und vorgibt es zu verstehen, aber letztendlich keine Taten folgen. Das ist ein ziemlich großer Fehler. Zunächst bügelt man das Feedback der Mitarbeiter schnell ab, ohne darüber hinaus tätig werden zu müssen. Die Mitarbeiter bekommen dadurch aber das Gefühl, dass vorgestellte Ideen bereits festgelegte Entscheidungen sind und ihr Feedback auch nicht mehr eingearbeitet wird. Feedback oder Kritik fühlen sich in so einem Umfeld nicht wirklich erwünscht an. Das ist frustrierend für die Mitarbeiter, denn Veränderungen werden wieder klassisch von oben aufgelegt.
Fazit: Binde deine Mitarbeiter aktiv ein! Sorge dafür, dass Kritik und Bedenken offen ausgesprochen werden können! Lass aus dem Feedback auch Veränderungen hervorgehen!
Es gibt also einige Stolperfallen, in die man als agile Leader treten kann. Vermeidet man diese, ist das keine Garantie für einen erfolgreichen Wandel. Zumindest trägt es aber dazu bei, einige Hürden zu umgehen.
Vertraue deinen Teams. Gib ihnen einen Handlungsrahmen, in dem sie selbstsicher entscheiden können. Binde sie aktiv mit ein. Ermögliche Ausprobieren und Lernen. Das schafft die Basis für selbstorganisierte Teams und du hast wesentlich motiviertere Mitarbeiter.
Very useful article, thanks for that 🙂
In my point of view, some of the problematics in relation with agile leaders can be applied to the role of product owner, and particularly the decision-making idea (3. Micromanagement).
In the past, I have met teams who would tend to shift this power to their leader or PO in order to protect themselves when facing risky situations. On the other hand, there were leaders who saw themselves as true heroes, didn’t allow the team to take decision, and fostered only disappointement and frustration in the team.
Just like with the product owner role when it comes to the developed product itself, the ideal balance shoul be that the empowered team take decisions and the agile leader, being accountable for their decision, back his/her team up when necessary.